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企业经营多元化剖析

2006年9月1日作者： .: 广东商务人才网 :. 浏览选项：本文已被浏览 1063 次

　中国企业的发展似乎与多元化有着不解之缘。只要你或正在辉煌的企业，多元化似乎已经成为其发展过程中不可人眼花缭乱的资本运作手法，创造了一个又一个企业神话。帝国，在市场竞争中大多表现平平，不仅谈不上国际竞争力都难以维持，不少企业已成泥足巨人，在市场竞争的风吹雨峻的国际竞争，中国企业必须反思自己的经营模式，重建自持续发展寻求新的道路。
　　企业领导人缺乏长期艰苦工作的耐心，在主业尚未形成的情况下，就急于进行多元化经营。
　　中国企业的多元化与其传统的经营思路有密切关系。可以毫不夸张地说，中国企业做不大、做不强，不是基础太差，而是企业的经营思路和经营模式有问题。从传统上看，大多数中国企业的领导人对企业赋予了太多的个人期望。太多的感性被带进了企业的经营与决策，而理性则被看成是保守和缺乏激情的表现。由此导致了中国企业领导人普遍存在的狂想心态和对快速成功的渴求。人们津津乐道于一些企业的快速崛起，而对稳健经营的企业不屑一顾。那些新星企业不仅赚足了人们的眼球，而且还受到资本市场的追捧，成为红极一时的市场新贵。那么，靠什么实现快速成功呢？通常的做法是：开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。这一模式屡试不爽，被许多企业视为制胜法宝。以巨人集团为例。巨人的起步靠的是M6401 中文桌面排版系统和史玉柱大胆的赤字广告策略。M6401 中文桌面排版系统虽然技术含量不太高，但它瞄准了中国市场的潜在需求，因此算得上是一个好的产品。但仅有好的产品是不可能在市场上取得成功的。史玉柱的过人之处是他有极好的市场感觉，并善于利用广告轰炸敲开市场。靠着这种能力，史玉柱使巨人保持了500％以上的发展速度，巨人集团有如离弦之箭直冲云霄，史玉柱顷刻之间也由一介书生变为令人瞩目的中国改革的风云人物。但是，巨人成功的基础是极为脆弱的。当计算机行业的国际竞争对手纷纷进入中国市场的时候，巨人集团无心恋战，开始大举进军房地产和保健品行业。以巨人大厦和脑黄金为标志的多元化业务，使史玉柱获得了施展市场才能的更大舞台。巨人的保健品业务虽然取得了一时的成功，但是在整个保健品市场急剧下滑的情况下，巨人集团无力回天，最后，房地产业务对资金的巨额需求导致了巨人现金流的断裂。结果是债主堵门，巨人集团一夜崩盘。许多中国企业领导人对广告促销情有独钟。爱多公司的胡志标曾经指出，在VCD行业进行竞争的关键只有两条：一是请最有名的人做广告，一是在最有影响力的媒体上播出广告。于是就有了爱多在中央电视台争夺“标王”的壮举，有了爱多在VCD行业的后来居上。然而好景不长，就在爱多刚刚开始多元化的时候，股东的股权之争导致了胡志标出局和爱多的名存实亡。在中国企业界流行一句话，叫做“得渠道者得天下”。因此，许多中国企业对销售渠道是特别重视的。实际上，中国企业在渠道建设上堪称典范的首推三株集团。三株集团在销售三株口服液的过程中，建立了遍及全国各地区、县、乡、村的四级营销网络，销售人员达15万人，年销售额达80亿元。在三株集团因一场人命官司而衰落之后，红桃K集团仿效三株模式，再一次在中国农村市场创造了奇迹。随后，红桃K集团成功实现了与资本市场的对接，跨入了多元化经营阶段。不可否认，被许多中国企业领导人所推崇的经营思路和模式有其独到的洞察力和存在的合理性。然而，这种思路和模式的危害也是显而易见的。谋略制胜和速成的企业发展理念，导致了中国企业领导人普遍缺乏经营企业的平常心态和长期艰苦工作的耐心，在主业尚未形成或尚未做强的情况下，就急于进行多元化经营。结果，企业在经历了短暂的繁荣之后，不得不为生存而挣扎。多元化经营中的机会主义，使企业面临原有的业务丧失竞争地位，而新的业务又不能建立竞争优势的险境。由于缺乏强有力的主业支撑，大多数企业的多元化表现出明显的机会导向。行业机会成为引导企业去向何处的决定因素。那些增长较快、利润率比较高的行业往往成为企业多元化的首选。例如春都集团在火腿肠市场竞争逐渐加剧的情况下，不是考虑如何在火腿肠市场精耕细作，而是贸然进入房地产、酒店餐饮、制药等众多行业，结果，这些多元化项目不仅未能改善春都的竞争地位，反而拖垮了春都的火腿肠业务。许多企业不管行业是否相关，只要存在有吸引力的获利机会，便会蜂拥而至。像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。许多企业将多元化作为分散经营风险的手段，主张“不要把鸡蛋放在一个篮子里面”。在这一理论的驱使下，一些企业将多元化经营视作证券市场的投资组合，试图寻求高风险行业和低风险行业之间的平衡。例如深圳宝安集团在其多元化程度最高的时候业务涉及近40个行业，五花八门的业务使管理层焦头烂额，公司的整体绩效直线下滑，最后公司不得不痛下决心，采取“靓女先嫁”的办法，将业务领域收缩到八大产业，才使公司免遭覆辙。将多元化视作投资组合的观点是极其有害的。大量的事实表明，多元化不仅不能分散风险，反而会增加风险。当企业将有限的资源分散到多个行业的时候，不仅原有的业务面临资源不足的问题，而且新进入的业务也未必能达到行业竞争所需要的基本条件。这将使企业面临原有的业务丧失竞争地位，而新的业务又不能建立竞争优势的险境。因此，多元化要真正对企业的发展做出贡献，必须以在新的业务领域建立竞争优势为前提条件。这就要求企业对拟进入行业的进入壁垒有清醒的认识，对行业的获利机会及其关键成功因素有准确的把握，以避免不顾自身条件的盲目多元化。中国企业的三个范例：“格兰仕”将自己定位于微波炉的全球生产车间，“步步高”坚持新业务必须能够做到行业的前3名，海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则。行业机会对于企业的多元化固然重要，但起决定性作用的是企业的资源和能力条件。需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，企业要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠企业的资源和能力条件。因此，中国企业要想在多元化的过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：一是下大力气做强主业。中国企业领导人应力戒浮躁和追求暴利的心态，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置。现在在任何一个产业中长期立足都必须考虑国际竞争，这也是许多中国企业感到在单一行业长期坚持的困难所在。解决这一问题的关键是要找准中国企业在全球价值活动中的定位。与此同时，中国企业的领导人还必须有在产业内长期耕耘的决心和耐心。只有做强主业，企业才能真正拥有从事多元化经营的能力和优势，多元化才能建立在可靠的基础之上。在这方面，格兰仕公司为中国企业树立了榜样。格兰仕将自己定位于微波炉的全球生产车间，利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600 多元降到400 元左右，实现了年产1200 万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在此基础上，格兰仕投资20亿元进入空调器行业。凭借在微波炉行业形成的品牌声誉和生产销售经验，格兰仕在空调器行业脱颖而出，成为极富发展潜力的竞争者。二是有选择地进入少数行业。多元化切忌遍地开花，不能过度分散资源。对于中国企业而言，重要的是要对自己的业务范围有一个基本的界定，建立一个凝集各方面力量、鼓励员工士气的远景和奋斗目标。如果企业不知道自己的业务范围究竟是什么，那就会像流浪汉一样无家可归。企业多元化所进入的行业，必须能够达到预期的竞争地位，否则就应果断地退出。通用电器公司有一个“数一数二”原则，对公司业务中不能达到“数一数二”水平的坚决予以分拆出售，这是保持通用电器公司竞争优势和良好绩效的明智之举。在中国企业中，步步高公司在确定进入行业时，坚持新业务必须能够做到行业的前3名，否则就不考虑进入。这一原则保证了步步高的核心业务电话机、VCD、复读机在市场竞争中的领先地位。三是要确保原有业务和新业务之间的资源共享。进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，企业现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。中国企业在多元化的过程中，要对业务领域之间的关联有明晰的认识，并采取有效措施，使这种关联对新的业务提供有力支撑。在这方面，海尔集团的做法值得许多中国企业学习和借鉴。海尔集团坚持“亮了东方再亮西方”的原则，先做强做大电冰箱业务，然后将电冰箱业务中形成的“日清日高”、“零缺陷”等管理模式移植到洗衣机和电视机业务之中，并通过不断创新，形成了独具特色的海尔文化。海尔文化成为连接现有业务和新业务之间的桥梁，使海尔的独特优势成功地传递到新的业务领域，从而保证了海尔集团多元化业务的健康成长。（摘自《商业周刊》）

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